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PASST - Personal Assessment of Study Skills and Training

Universität Koblenz-Landau

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Bei­spiel­auf­ga­ben Marketing

Schritt 1 von 10

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  • Auf­ga­be 1: Definitionen

    Defi­ni­ti­on

    Mar­ke­ting ist eine mensch­li­che Tätig­keit, die dar­auf abzielt, durch Aus­tausch­pro­zes­se Bedürf­nis­se und Wün­sche zu befrie­di­gen bzw. zu erfüllen. 
    - Phil­ip Kotler

    The acti­vi­ty, set of insti­tu­ti­ons, and pro­ces­ses for crea­ting, com­mu­ni­ca­ting, deli­vering, and exch­an­ging offe­rings that have value for cus­to­mers, cli­ents, part­ners, and socie­ty at large. 
    - Ame­ri­can Mar­ke­ting Asso­cia­ti­on, http://www.marketingpower.com

    Mar­ke­ting is so basic that it can­not be con­si­de­red a sepa­ra­te func­tion… It is the who­le busi­ness seen from the point of view of its final result, that is, from the customer’s point of view.
    - Peter Drucker

    Inte­gra­ti­ve Marketingdefinition

    Mar­ke­ting hat eine unter­neh­mensex­ter­ne und eine unter­neh­mens­in­ter­ne Perspektive:

    • In unter­neh­mensex­ter­ner Hin­sicht umfasst Mar­ke­ting die Kon­zep­ti­on und Durch­füh­rung markt­be­zo­ge­ner Akti­vi­tä­ten eines Anbie­ters gegen­über Nach­fra­gern oder poten­zi­el­len Nach­fra­gern sei­ner Pro­duk­te (phy­si­sche Pro­duk­te und/oder Dienstleistungen):

      • sys­te­ma­ti­sche Infor­ma­ti­ons­ge­win­nung über Marktgegebenheiten,
      • Gestal­tung des Produktangebots,
      • Preis­set­zung,
      • Kom­mu­ni­ka­ti­on und
      • Distribution/Vertrieb.
    • Mar­ke­ting bedeu­tet in unter­neh­mens­in­ter­ner Hin­sicht die Schaf­fung der Vor­aus­set­zun­gen im Unter­neh­men für die effek­ti­ve und effi­zi­en­te Durch­füh­rung die­ser markt­be­zo­ge­nen Akti­vi­tä­ten. Dies schließt ins­be­son­de­re die Füh­rung des gesam­ten Unter­neh­mens nach der Leit­idee der Markt­ori­en­tie­rung ein.

    Sowohl die exter­nen als auch die inter­nen Ansatz­punk­te des Mar­ke­ting zie­len auf eine im Sin­ne der Unter­neh­mens­zie­le opti­ma­le Gestal­tung von Kun­den­be­zie­hun­gen ab. 

  • Auf­ga­be 2: Ent­wick­lungs­li­ni­en des Marketings

    Ent­wick­lungs­li­ni­en des Marketings

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    Stra­te­gi­sie­rung: Ele­men­te einer Marketing-Konzeption

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  • Auf­ga­be 3: S‑R und S‑O-R Modelle

    S‑R und S‑O-R Modelle

    • Das S‑R-Modell beruht auf ver­ein­fa­chen­den Annahmen.
    • Mar­ke­tin­grei­ze sind dem­nach Signa­le („Sti­mu­lus“), die unmit­tel­bar zu beob­acht­ba­ren Hand­lun­gen füh­ren („Respon­se“).
    • Im Inne­ren ablau­fen­de Pro­zes­se blei­ben nach die­ser Denk­wei­se des „Beha­vio­ris­mus“ unberücksichtigt.
    • S‑O-R Model­le berück­sich­ti­gen intra­psy­chi­sche Pro­zes­se, die als „inter­ve­nie­ren­de Varia­blen“ einen Ein­fluss dar­auf haben kön­nen, zu wel­cher Reak­ti­on ein bestimm­ter Mar­ke­tin­greiz führt (z. B. frü­he­re Erfahrungen).
    • Die­se „neo­be­ha­vio­ris­ti­sche“ Denk­wei­se kenn­zeich­net das sog. S‑O-R-Modell (Sti­mu­lus-Orga­nism-Respon­se).
    • Die­ses Modell geht davon aus, dass ein­ge­hen­de Signa­le bzw. Rei­ze zunächst ver­ar­bei­tet wer­den, bevor eine Reak­ti­on (z. B. Kauf­ent­schei­dung) aus­ge­löst wird.

    S‑O-R Modell

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  • Auf­ga­be 4: Marktforschungsmethoden

    Defi­ni­ti­on der Marktforschung

    • Markt­for­schung ist die sys­te­ma­ti­sche Samm­lung, Inden­ti­fi­ka­ti­on, Auf­be­rei­tung, Ana­ly­se und Inter­pre­ta­ti­on von Daten über Märk­te und Markt­be­ein­flus­sungs­mög­lich­kei­ten zum Zweck der Infor­ma­ti­ons­ge­win­nung für Marketing-Entscheidungen.
    • Gewin­nung unter­neh­mensex­ter­ner Daten, die sowohl auf den Absatz- als auch auf den Beschaf­fungs­märk­ten erho­ben wer­den können.

    Zen­tra­le Erkennt­nis­ob­jek­te der Marktforschung

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    Kon­zep­ti­on einer stan­dar­di­sier­ten Kundenbefragung

    Ziel­grup­pe der Befragung

    • Aus­wahl der zu befra­gen­den Kundengruppe[n]
    • Bestim­mung der Ansprechpartner

    Voll­erhe­bung vs. Stichprobe

    Art der Befragung

    • Per­sön­li­che Befragung
    • Tele­fo­ni­sche Befragung
    • Schrift­li­che Befragung
    • Online-/In­ter­net-Befra­gung

    Art der Fragestellung

    • Geschlos­se­ne Fragen
    • Offe­ne Fragen

    Incen­ti­vie­rung

    Ska­lie­rungs­ver­fah­ren

    • Kom­pa­ra­ti­ve Verfahren
    • Nicht-kom­pa­ra­ti­ve Verfahren

    Inhalt der Befragung

    • Gesamtparameter/Globalgrößen (z. B. Globalzufriedenheit)
    • Leis­tungs­pa­ra­me­ter (z. B. Zufrie­den­heit mit Pro­duk­ten, Auf­trags­ab­wick­lung etc.)
    • Leis­tungs­kri­te­ri­en (z. B. Brei­te der Pro­dukt­pa­let­te, Preis-Leis­tungs-Ver­hält­nis etc.)

    Qua­li­ta­ti­ve Marktforschung

    • Teil­be­reich der betrieb­li­chen Marktforschung
    • Art von Sam­mel­be­griff, der die Gesamt­heit aller qua­li­ta­ti­ven For­schungs­me­tho­den umfasst
    • Qua­li­ta­ti­ve Markt­for­schung ist grund­sätz­lich subjektbezogen
    • For­schungs­ziel qua­li­ta­ti­ver Markt­for­schung liegt im Erken­nen, Beschrei­ben und Ver­ste­hen psy­cho­lo­gi­scher und sozio­lo­gi­scher Zusam­men­hän­ge, nicht aber in deren Messung
    • For­schungs­in­halt: Qua­li­ta­ti­ve Markt­for­schung zielt auf psy­cho­lo­gi­sche und sozio­lo­gi­sche Inhal­te, wie z. B. Ein­stel­lun­gen, Mei­un­gen und Moti­ve, ab 
      • Gewin­nung neu­er Produktideen
      • Früh­zei­ti­ges Erken­nen von Markttrends
      • …
  • Auf­ga­be 5: Marktforschung

    Defi­ni­ti­on Cus­to­mer Expe­ri­ence (CX)

    Cus­to­mer Expe­ri­ence als…

    • Kun­den­er­leb­nis ist das Ergeb­nis des Ver­gleichs aller funk­tio­na­len und emo­tio­na­len Ein­drü­cke, die der Kun­de an den Kon­takt­punk­ten (Cus­to­mer Touch­points) mit einem Unter­neh­men ent­lang der gesam­ten Cus­to­mer Jour­ney gewinnt, und sei­ner Erwar­tungs­hal­tung, mit der er in die Inter­ak­ti­on mit dem Unter­neh­men gestar­tet ist → kurz­fris­ti­ge Perspektive
    • Kun­den­er­fah­rung ist eine Sum­me der bewusst reflek­tier­ten Kun­den­er­leb­nis­se in Bezug auf sämt­li­che indi­vi­du­el­len Wahr­neh­mun­gen, Inter­ak­tio­nen und Qua­li­tät der Pro­duk­te bzw. Leis­tun­gen → lang­fris­ti­ge Perspektive

    Defi­ni­ti­on Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment (CEM)

    • Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment (CEM) ist der Pro­zess des stra­te­gi­schen Manage­ments aller Kun­den­er­leb­nis­se über alle Kontaktpunkte
    • Beim CEM steht der Kun­de und das Kun­den­er­leb­nis aus der Sicht des Kun­den im Mittelpunkt
    • Das Ziel von CEM ist es, die Kun­den­per­spek­ti­ve zu opti­mie­ren, um die Loya­li­tät zu stär­ken und die Wei­ter­emp­feh­lung zu fördern

    Manage­ment­ver­ständ­nis von CEM

    Ver­ständ­nis (Mehr­fach­nen­nun­gen waren möglich) Häu­fig­keit %
    Kun­den­ori­en­tier­te Unternehmensstrategie 107 53,8
    Ganz­heit­li­cher Ansatz zur Opti­mie­rung der Kundenerlebnisse 79 39,7
    Inte­gra­ti­ver Ansatz zur Schaf­fung kon­sis­ten­ter Kun­den­er­leb­nis­se (d.h. über alle Cus­to­mer Touch­points sowie Geschäfts­vor­fäl­le hinweg) 70 35,2
    Wei­ter­ent­wick­lung von Cus­to­mer Rela­ti­ons­hip Management-Systemen 64 32,2
    Umfas­sen­der Ansatz zur Unter­stüt­zung einer indi­vi­du­el­len Kundenansprache 62 31,2
    Neu­er Begriff für bereits bekann­te Cus­to­mer Rela­ti­ons­hip Management-Systeme 26 13,1
    Infor­ma­ti­ons­sys­te­me zur stär­ke­ren Inte­gra­ti­on des Kunden 54 27,1
    Infor­ma­ti­ons­sys­te­me zur Unter­stüt­zung von Marketing‑, Ver­triebs- und Service-Prozessen 51 25,6
    Sons­ti­ges 1 0,5
    Begriff ist nicht bekannt 17 8,5
  • Auf­ga­be 6: Kundenbeziehungsmanagement

    Der Kun­den­be­zie­hungs-Lebens­zy­klus

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    Pha­sen­be­zo­ge­ne Stra­te­gien (I)

    • Anbah­nungs­pha­se: Interessentenmanagement 
      • Auf­ga­ben­schwer­punkt des klas­si­schen Marketing
      • Pri­mä­re Akti­vi­tät: Akqui­si­ti­on neu­er Kunden
      • Auf­merk­sam­keit und Inter­es­se bei poten­ti­el­len Kun­den wecken und die­se zum Erst­kauf bewegen
    • Sozia­li­sa­ti­ons­pha­se: Neukundenmanagement 
      • Schwer­punkt: Kundenbindung
      • Neu­kun­den in der ers­ten Nach­kauf­pha­se auf­merk­sam betreuen
      • Kun­den in Kauf­ent­schei­dung bestärken
      • Ver­trau­ens­ver­hält­nis aufbauen
    • Wachs­tums- und Rei­fe­pha­se: Zufriedenheitsmanagement 
      • Bezie­hung zu Kun­den stärken
      • Erhö­hung des Kun­den­wer­tes (z. B. durch Club- oder Cardkonzepte)

    Pha­sen­be­zo­ge­ne Stra­te­gien (II)

    • Gefährdungsphase(n): Beschwer­de- und Kündigungspräventionsmanagement 
      • Sta­bi­li­sie­rung von Geschäfts­be­zie­hun­gen: Beschwerdemanagement
      • Pro­ak­ti­ves Moni­to­ring von Kün­di­gern zur Iden­ti­fi­ka­ti­on gefähr­de­ter Geschäfts­be­zie­hun­gen mit Maß­nah­men des Kündigungspräventionsmanagements
    • Kün­di­gungs­pha­se: Kündigungsmanagement 
      • Wech­sel­be­reit­schaft des Kun­den: Ver­hin­de­rung von Kun­den­ab­wan­de­rung bzw. Rück­nah­me der Kündigung
      • Maß­nah­me: Spe­zi­fi­sche Anspra­che auf Kündigung
    • Revi­ta­li­sie­rungs­pha­se: Revitalisierungsmanagement 
      • Kun­de hat seit län­ge­rem Geschäfts­be­zie­hung aufgelöst
      • Wie­der­an­bah­nung der Geschäftsbeziehung

    Kun­den­ma­nage­ment: Definition

    Manage­ment­kon­zept, das (verkaufs)strategische, funk­tio­na­le und orga­ni­sa­to­ri­sche Aspek­te hin­sicht­lich der Markt­be­ar­bei­tung umfasst:

    • Stra­te­gisch: Erzie­lung von mehr Kun­den­nä­he und ‑bin­dung durch den Ein­satz kun­den­ori­en­tier­ter Marketinginstrumente
    • Funk­tio­nal: Alle Auf­ga­ben der Pla­nung, Durch­füh­rung und Kon­trol­le beim Auf­bau, der Gestal­tung und Erhal­tung von Geschäfts­kon­tak­ten zu bestimm­ten Kunden(gruppen)
    • Orga­ni­sa­to­risch: Form der kun­den­ori­en­tier­ten Verkaufsorganisation
  • Auf­ga­be 7: Marktanteils-Portfolio

    Ques­ti­on Marks:

    Neue Pro­duk­te: → Inves­ti­ti­on, um bedeu­ten­de Mark­po­si­ti­on zu errei­chen oder falls kei­ne über­le­gen­den Fähig­kei­ten vor­han­den sind, Rück­zug vom Markt einleiten.

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    Stars:

    Neue Pro­duk­te, die sich hohen Markt­an­teil erar­bei­tet haben: hohe Gewin­ne: Reinves­ti­ti­on um star­ke Stel­lung auf dem Zukunfts­markt zu hal­ten → Erwei­te­rungs­in­ves­ti­tio­nen.

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    Cash Cows:

    Rela­tiv alte Pro­duk­te: wich­ti­ge Kapi­tal­quel­le (z.B. zur Unter­stüt­zung von Stars) → star­ke Wett­be­werbs­po­si­ti­on hal­ten.

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    Poor Dogs:

    Alte oder neue Pro­duk­te: sol­len kei­ne finan­zi­el­le Belas­tung dar­stel­len → Rück­zug oder Beschrän­kung auf ein­zel­ne Markt­ni­schen.

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  • Auf­ga­be 8: Pro­dukt-Markt-Matrix nach Ansoff

    Stra­te­gien sind häu­fig auf Wachs­tum aus­ge­rich­tet. Das ist nur all­zu ver­ständ­lich, denn Unter­neh­men stre­ben nach Grö­ße, mehr Markt­an­teil und mehr Gewinn – zur Existenzsicherung.

    Fokus: Wie soll Wachs­tum erreicht werden?

    Ein pro­ba­tes Mit­tel stellt die Pro­dukt-Markt-Matrix nach Ansoff dar. Mit Hil­fe der Pro­dukt-Markt-Matrix las­sen sich Wachs­tums­stra­te­gien logisch kategorisieren.

    Markt-Matrix nach Ansoff

    H. Igor Ansoff (1918–2002) was the pro­mi­nent refe­rence in the cor­po­ra­te stra­te­gy field, espe­cial­ly during the 1960s and 1970s. His best­sel­ler, Cor­po­ra­te Stra­te­gy, was the first to give a con­cep­tu­al frame­work and a tool box to top mana­gers, con­sul­tants and scho­l­ars. … he was also the father of stra­te­gic manage­ment.
    - Alain-Charles Mar­ti­net, in: Tech­no­lo­gi­cal Fore­cas­ting and Social Chan­ge, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162510001459

    Pro­duk­te Märk­te
    gegen­wär­tig neu
    gegen­wär­tig (1) Markt­durch­drin­gung (2) Markt­ent­wick­lung
    neu (3) Pro­dukt­ent­wick­lung (4) Diver­si­fi­ka­ti­on

    Markt­durch­drin­gung: Das Unter­neh­men beschränkt sich dar­auf, mit dem gegen­wär­ti­gen Pro­dukt den gegen­wär­ti­gen Markt zu bedienen

    Stei­ge­rung des Absat­zes durch:

    • Erhö­hung der Ver­wen­dungs­ra­ten (bei bestehen­den Kunden)
    • Gewin­nung von Kun­den der Wettbewerber
    • Erschlie­ßung von Nicht-Nutzern

    Markt­ent­wick­lung: Das Unter­neh­men setzt dar­auf, das gegen­wär­ti­ge Pro­dukt auf neu­en Märk­ten zu vermarkten

    Zwei Stoß­rich­tun­gen des „Mar­ket Stretching“:

    • Erschlie­ßung funk­tio­na­ler Zusatz­märk­te (z. B. Nut­zung von Buko-Frisch­kä­se für Back­re­zep­te statt als Brotaufstrich
    • Schaf­fung neu­er Teil­märk­te (z. B. Gesichts­cremes spe­zi­ell für Männer)

    Pro­dukt­ent­wick­lung: Das Unter­neh­men ent­wi­ckelt neue Pro­duk­te, um damit die Nach­fra­ger im gegen­wär­ti­gen Markt zusätz­lich anzusprechen

    Zwei Grund­for­men:

    • Inno­va­ti­ons­stra­te­gie: von der fun­da­men­ta­len Neu­ge­stal­tung bis hin zur „kos­me­ti­schen“ Pro­dukt­ver­än­de­rung (z. B. iPod)
    • Cross Sel­ling-Stra­te­gie: öko­no­mi­sche Aus­schöp­fung einer bestehen­den Kun­den­be­zie­hung (z. B. Ver­kauf von Rei­sen bei Aldi)

    Diver­si­fi­ka­ti­on: Das Unter­neh­men ent­wi­ckelt neue Pro­duk­te, um damit bis­her nicht bear­bei­te­te Märk­te zu erschließen

    Drei zen­tra­le Formen:

    • hori­zon­ta­le Diversifikation
    • ver­ti­ka­le Diversifikation
    • late­ra­le Diversifikation
  • Auf­ga­be 9: Diversifikation

    Pro­duk­te Märk­te
    gegen­wär­tig neu
    gegen­wär­tig (1) Markt­durch­drin­gung (2) Markt­ent­wick­lung
    neu (3) Pro­dukt­ent­wick­lung (4) Diver­si­fi­ka­ti­on

    Pro­dukt-Markt-Matrix nach Ansoff

    Diver­si­fi­ka­ti­on: Das Unter­neh­men ent­wi­ckelt neue Pro­duk­te, um damit bis­her nicht bear­bei­te­te Märk­te zu erschließen.

    Drei zen­tra­le Formen:

    • hori­zon­ta­le Diversifikation
    • ver­ti­ka­le Diversifikation
    • late­ra­le Diversifikation

    hori­zon­ta­le Diversifikation

    • Unter­neh­men erwei­tert ihr Pro­dukt­pro­gramm in Märk­te, die „neben“ ihren ange­stamm­ten Märk­ten lie­gen und den bis­he­ri­gen Märk­ten zumin­dest ver­wandt sind
    • Bsp.: urspr. Ziel­markt von Apple: Hard- und Soft­ware­be­reich; Ziel­markt des iPod: Unterhaltungselektronik

    ver­ti­ka­le Diversifikation

    • Unter­neh­men erwei­tert ihr bis­he­ri­ges Tätig­keits­feld, indem sie Pro­duk­te bzw. Leis­tun­gen anbie­ten, die dem bis­he­ri­gen Leis­tungs­an­ge­bot vor- oder nach­ge­la­gert ist
    • Bsp.: Dom­ori (Her­stel­ler hoch­wer­ti­ger Scho­ko­la­den) hat eige­ne Scho­ko­la­den­plan­ta­gen erwor­ben und pro­du­ziert eige­ne Scho­ko­la­den­boh­nen als Roh­stoff anstatt die­se auf dem Welt­markt ein­zu­kau­fen. Das Unter­neh­men kann damit auch als Händ­ler von Scho­ko­la­den­boh­nen auf­tre­ten und den Roh­stoff an ande­re Her­stel­ler vertreiben.

    late­ra­le Diversifikation

    • Unter­neh­men erwei­tern ihre Akti­vi­tä­ten in völ­lig neue Pro­dukt- und Markt­be­rei­che hinein
    • Ein erfolg­rei­ches Bei­spiel bie­tet der Oetker-Kon­zern, der nicht nur in der Nah­rungs­mit­tel­in­dus­trie tätig ist, son­dern u.a. auch im Bereich alko­ho­li­sche Geträn­ke (z. B. mit der Bier­mar­ke Jever), Bank­dienst­leis­tun­gen (Bank­haus Lam­pe) und Schiff­fahrt (u. a. Ree­de­rei­grup­pe Ham­burg Süd).
    • Vor­teil: Risikotrennung
    • Nach­teil: oft­mals feh­len­de Erfah­rung in den neu­en Geschäftsfeldern
  • Auf­ga­be 10: Wett­be­werbs­ma­trix nach Porter

    Micha­el E. Por­ter (1947) is the Bishop Wil­liam Law­rence Uni­ver­ci­ty Pro­fes­sor, based at Har­vard Busi­ness School. A Uni­ver­si­ty pro­fes­sor­s­hip is the hig­hest pro­fes­sio­nal reco­gni­ti­on that can be awar­ded to a Har­vard facul­ty mem­ber. Pro­fes­sor Por­ter is the fourth facul­ty mem­ber in Har­vard Busi­ness School histo­ry to earn this distinction.

    Por­ter, M.E. (1980) Com­pe­ti­ti­ve Stra­te­gy, Free Press, New York, 1980. The book was voted the ninth most influ­en­ti­al manage­ment book of the 20th cen­tu­ry in a poll of the Fel­lows of the Aca­de­my of Management.

    Zen­tra­le Fra­ge: Soll ein Unter­neh­men den gesam­ten Markt oder nur eine Markt­ni­sche bedienen?

    Markt­ab­de­ckung / Wettbewerbsvorteil Ein­zig­ar­tig­keit aus Kundensicht Kos­ten­vor­teil
    voll­stän­dig (Gesamt­markt) Dif­fe­ren­zie­rungs-Stra­te­gie Stra­te­gie der Kostenführerschaft
    teil­wei­se (Nischen­markt) Qua­li­täts-Nische Kos­ten-Nische

    Dif­fe­ren­zie­rungs­stra­te­gie

    • Beab­sich­tigt, das eige­ne Ange­bot von der Kon­kur­renz abzuheben
    • Den Kun­den soll eine Leis­tung ange­bo­ten wer­den, die etwas Ein­ma­li­ges für sie dar­stellt (→ Per­spek­ti­ve des Kun­den zählt)
    • Ermög­licht es, höhe­re Prei­se auf dem Markt der jewei­li­gen Bran­che durch­zu­set­zen, da das Ange­bot im Ver­gleich zum Wett­be­werb kauf­ent­schei­den­de Fak­to­ren besitzt
    Rang Pro­dukt Preis Gesamt­wer­tung Preis-Leis­tung
    11. Apple iPho­ne 5 ab 709,00€ 92,8 / 100 48 / 100
    …

    Nischen-Stra­te­gie

    Chan­cen:

    • Schaf­fung von Preisbereitschaft
    • Abschot­tung vom Wettbewerb

    Risi­ken:

    • Wett­be­wer­ber, die eine Mas­sen­markt­stra­te­gie ver­fol­gen, kön­nen im Lau­fe der Zeit durch Erfah­rungs­ef­fek­te u. U. so hohe Kos­ten- und Preis­vor­tei­le auf­bau­en, dass der Qua­li­täts­vor­teil des Nischen­an­bie­ters an Bedeu­tung verliert
    • kon­kur­rie­ren­de Mas­sen­markt­an­bie­ter kön­nen ihre Pro­duk­te an die Pro­duk­te des Nischen­an­bie­ters angleichen
    • bei hohem Erfolg des Nischen­an­bie­ters kann es pas­sie­ren, dass sich die Markt­ni­sche zu einem Brei­ten­markt (gro­ße Zahl an Wett­be­wer­bern) entwickelt

    Markt­ni­sche: Markt­seg­ment, in dem zwar bereits Pro­duk­te ange­bo­ten wer­den, ein Teil der Kun­den bis­her aber nur auf Lösun­gen zurück­grei­fen kann, die aus ihrer Sicht unbe­frie­di­gend sind.

    Das Tou­ris­tik-Pro­dukt „Kreuz­fahrt“ war lan­ge Zeit ein „kon­ser­va­ti­ves Senioren-Produkt“.

    AIDA hat zunächst mit nur einem Schiff ein jün­ge­res Kun­den­seg­ment ange­spro­chen, das ein zwang­lo­ses Mit­ein­an­der und ande­re Frei­zeit­ak­ti­vi­tä­ten bevorzugt.

    Kos­ten­füh­rer­schaft

    Grund­idee: Kos­ten­ori­en­tier­tes Den­ken und Han­deln, mit des­sen Hil­fe ein Vor­sprung im Ver­gleich zum Wett­be­werb erlangt wer­den soll.

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